發(fā)布日期：2008-03-08瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 邱伏生
海爾的物流改善其實(shí)已開(kāi)始并不是就直接建立自動(dòng)立體庫(kù)的，此前他們也經(jīng)歷過(guò)其它解決方案，只不過(guò)這段過(guò)程沒(méi)有公布，外人不知道而已，所以人們后來(lái)經(jīng)常質(zhì)疑“現(xiàn)在說(shuō)物流都強(qiáng)調(diào)外包，海爾為什么反其道而行之？海爾物流真的賺錢(qián)嗎？”其實(shí)，反觀當(dāng)年的中國(guó)物流服務(wù)市場(chǎng)，物流可謂是剛起步，從采購(gòu)的角度而言，當(dāng)你不能得到及時(shí)、經(jīng)濟(jì)、合理、有效的供應(yīng)服務(wù)的時(shí)候，或者說(shuō)“找遍全球，沒(méi)有合格的供應(yīng)商，海爾的物流沒(méi)有別人可以做”，而海爾的物流又發(fā)展到了必須集約化管理和集成式配送的十字路口，那么你怎么辦？----只好自己做了。
那么自己做是否賺錢(qián)？
當(dāng)然賺錢(qián)！但是要站在當(dāng)年的戰(zhàn)略角度來(lái)看海爾物流，其實(shí)當(dāng)時(shí)也不叫作海爾物流，而是叫做海爾物流推進(jìn)本部。
詳細(xì)的數(shù)據(jù)這里不說(shuō)了，一句話，海爾物流的推動(dòng)將原來(lái)的6.5萬(wàn)個(gè)平方米的外租庫(kù)、95%的呆滯物料、2-3個(gè)月的庫(kù)存、人員、設(shè)備等，大大的降低，而投入的成本不到一個(gè)億（后來(lái)的AS/RS系統(tǒng)除外），這些成本，在財(cái)務(wù)上無(wú)法量化出來(lái)，但是有一點(diǎn)可以明確地是：海爾通過(guò)推動(dòng)物流改善，降低了機(jī)會(huì)成本，規(guī)避了很多風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)成本，而這些，是一般的企業(yè)沒(méi)有注意或者看不到的。
海爾物流發(fā)展到今天是否賺錢(qián)那就是另一個(gè)話題了，因?yàn)樗闪藰?biāo)準(zhǔn)的3PL。
但是當(dāng)初，海爾是否一開(kāi)始就從立體庫(kù)開(kāi)始的？還多人甚至在質(zhì)疑建立這么豪華的立體庫(kù)是否值得。他們內(nèi)部的物流到底是如何開(kāi)始的？切入點(diǎn)在哪里呢？
和今天絕大多數(shù)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)物流改善的企業(yè)一樣，海爾的物流問(wèn)題也無(wú)非是那些包裝、搬運(yùn)、運(yùn)輸和配送、信息管理、組織結(jié)構(gòu)和人員觀念的問(wèn)題。
所以，海爾首先解決包裝的問(wèn)題，做到包裝的單元化標(biāo)準(zhǔn)化，將紙箱子徹底趕出車(chē)間。當(dāng)時(shí)我們通過(guò)對(duì)所有物料的分析，提供了包括空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、彩電事業(yè)部、超市事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部等事業(yè)部門(mén)的系列解決方案，幫助選用了很多的標(biāo)準(zhǔn)尺寸系列的金屬倉(cāng)庫(kù)籠、塑料周轉(zhuǎn)箱、塑料托盤(pán)，替代了紙箱，大大地解決了現(xiàn)場(chǎng)管理、點(diǎn)數(shù)、空間計(jì)算、庫(kù)位管理和計(jì)算；但是，后來(lái)發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)里面需要按照車(chē)間的要求來(lái)存儲(chǔ)與配送，于是推進(jìn)到倉(cāng)庫(kù)；再后來(lái)，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商送來(lái)的紙箱子需要換包裝、分裝、倒騰，浪費(fèi)人力和物力，于是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題出來(lái)了：必須要向供應(yīng)商推廣，但是，包裝成本勢(shì)必上升。于是有了后來(lái)的將供應(yīng)商的物流納入海爾管理的一系列的改革。再后來(lái)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商太多了2000多家，倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、車(chē)間獨(dú)立運(yùn)作，打死了也管不過(guò)來(lái)，那就進(jìn)行整合！于是又有了后來(lái)的壓縮供應(yīng)商的陣痛。再后來(lái)發(fā)現(xiàn)需要系統(tǒng)化整合，于是提到了供應(yīng)鏈整合的高度。再后來(lái)，就是集團(tuán)化、全球化的推廣了。
其實(shí)，今天看來(lái)，當(dāng)年做海爾物流推動(dòng)基本上都是觸發(fā)式的，由點(diǎn)到面的推廣和升華，也給今天的其它企業(yè)的物流改革提供了一系列的經(jīng)驗(yàn)，----當(dāng)然，今天在給其它企業(yè)提供解決方案的模式就不是這樣了，而是比現(xiàn)在規(guī)范和專(zhuān)業(yè)，與時(shí)俱進(jìn)吧。
當(dāng)然，最為關(guān)鍵的是：張瑞敏總裁親自關(guān)注這件事情，委托當(dāng)時(shí)的執(zhí)行總裁梁海山先生來(lái)強(qiáng)力負(fù)責(zé)。
空調(diào)事業(yè)部成功了，將其列為標(biāo)桿和樣板工廠，然后其它工廠和事業(yè)部都過(guò)來(lái)觀摩和學(xué)習(xí)，于是，海爾的物流推廣的快速?gòu)?fù)制模式產(chǎn)生了，而海爾人“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”的執(zhí)行力和作風(fēng)，正好給了這場(chǎng)物流革命提供了最好的保證。
