發(fā)布日期：2024-04-01瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 天睿咨詢(xún)-顏家平
MMOGV6中的1.5.2.2 F2 定期對(duì)生產(chǎn)批次/批量和生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行評(píng)估，并相應(yīng)調(diào)整以支持精益制造的目標(biāo)。本條款與第五版相比較，在“精益”后面增加了“制造”兩字，不過(guò)內(nèi)容和權(quán)重沒(méi)有實(shí)質(zhì)性變化。
生產(chǎn)的批次和批量是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中的一個(gè)重要課題，它制約著供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的模式，關(guān)系著供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的柔性化。為滿(mǎn)足客戶(hù)不斷增長(zhǎng)且不斷變化的需求，精益生產(chǎn)提出了“小批量，多批次”的生產(chǎn)模式。這個(gè)模式對(duì)許多習(xí)慣于以往的大批量，規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)是一個(gè)極大的沖擊，也是對(duì)供應(yīng)鏈管理者的計(jì)劃管理定式思維的一個(gè)極大沖擊。當(dāng)初福特汽車(chē)采用了大批量、規(guī)?；纳a(chǎn)模式，大幅度降低了生產(chǎn)成本，讓汽車(chē)走進(jìn)了平民百姓家庭。而小批量、定制化對(duì)成本控制有著較高的要求，生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)品從原來(lái)一月一換變成一周一換、一天一換、一班一換、一小時(shí)一換。產(chǎn)品在產(chǎn)線(xiàn)上頻繁變化，對(duì)計(jì)劃編制、物料供應(yīng)等都帶來(lái)了挑戰(zhàn)。又要滿(mǎn)足顧客定制需求，又要成本維持不變甚至下降，這使得許多想實(shí)施的企業(yè)因?yàn)槌杀締?wèn)題而夭折在過(guò)程中。于是，生產(chǎn)的批次與批量統(tǒng)計(jì)與改進(jìn)提上了議事日程。
企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃分成三個(gè)層面。第一層是設(shè)計(jì)計(jì)劃，即根據(jù)設(shè)備或者生產(chǎn)線(xiàn)的設(shè)計(jì)制造時(shí)測(cè)算的計(jì)劃，該計(jì)劃一般只考慮設(shè)備的運(yùn)行產(chǎn)能。第二層是運(yùn)行產(chǎn)能計(jì)劃，是在設(shè)備或者生產(chǎn)線(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)行后，參照加工工藝后的能力，是編制主生產(chǎn)計(jì)劃的主要依據(jù)。第三層是生產(chǎn)排程計(jì)劃，是根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃的安排，結(jié)合近階段的實(shí)際生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、人員素質(zhì)、材料供應(yīng)等因素進(jìn)行的實(shí)際指導(dǎo)生產(chǎn)的計(jì)劃。根據(jù)計(jì)劃性質(zhì)的不同，批次和批量也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。而計(jì)劃編制的時(shí)候，往往考慮在滿(mǎn)足客戶(hù)的基礎(chǔ)上，如何保持產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)品不變，以取得成效最大化。這是長(zhǎng)期以來(lái)，計(jì)劃部門(mén)根深蒂固的計(jì)劃編制思維。V集團(tuán)為了打破這一局面，要求所屬工廠必須做到具備每天生產(chǎn)90%產(chǎn)品的能力， 當(dāng)然生產(chǎn)成本是不能提高的。W工廠在接到這一要求后，供應(yīng)鏈計(jì)劃部門(mén)與生產(chǎn)、設(shè)備等部門(mén)聯(lián)合成立了項(xiàng)目組，首先從計(jì)劃編制模擬運(yùn)行開(kāi)始，把批量縮小、批次增多，從模擬運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 如物料供應(yīng)、倉(cāng)庫(kù)配送、生產(chǎn)準(zhǔn)備等。把這些問(wèn)題列成清單。根據(jù)不同部門(mén)和人員職責(zé)，提出改進(jìn)目標(biāo)，列出改進(jìn)時(shí)間進(jìn)度表，逐步加以解決。
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解決問(wèn)題最好的辦法是“拿來(lái)主義”，他們通過(guò)集團(tuán)分發(fā)的有關(guān)最佳案例的介紹， 向日本和墨西哥工廠學(xué)習(xí)。他們通過(guò)郵件和視頻電話(huà)，直接向這些工廠進(jìn)行提問(wèn)和討教，從中獲益匪淺。然后他們?cè)俳Y(jié)合當(dāng)?shù)睾凸S的實(shí)際情況與供應(yīng)商商量推進(jìn)物料供應(yīng)小批量，推行取貨“Milkrun”模式，倉(cāng)庫(kù)配送小時(shí)化、小車(chē)化，生產(chǎn)準(zhǔn)備簡(jiǎn)易化、標(biāo)準(zhǔn)化、快速化。逐步縮短生產(chǎn)時(shí)間，增加生產(chǎn)批次。他們把模擬的情況運(yùn)用到實(shí)踐中去，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，再進(jìn)行分析，請(qǐng)教學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)。在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目組也遇到了不少的阻力和非議，特別是產(chǎn)品可以在產(chǎn)品品種不變化，生產(chǎn)批次不增加的情況下，也能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的時(shí)候，否定的聲音鋪天蓋地而來(lái)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，小批量、多品種是必然的趨勢(shì)。現(xiàn)在不做好準(zhǔn)備，到時(shí)就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。果然，沒(méi)有幾年，客戶(hù)的需求就發(fā)生了很大的變化，小批量、多頻次已經(jīng)成為生產(chǎn)的潮流。以小時(shí)為生產(chǎn)計(jì)劃單位、物料供應(yīng)單位已經(jīng)成為計(jì)劃編制的常態(tài)。W工廠能夠順應(yīng)潮流，及時(shí)改變生產(chǎn)模式，適應(yīng)了市場(chǎng)需求，得到了客戶(hù)的好評(píng)。
除了改變以上的生產(chǎn)條件之外，有一個(gè)問(wèn)題往往被大家所忽略。在生產(chǎn)中，時(shí)不時(shí)會(huì)發(fā)生一些小故障、小問(wèn)題、小差錯(cuò)等，引起了不少小停頓。這些小停頓累計(jì)起來(lái)，就不是一個(gè)小數(shù)目，有時(shí)甚至?xí)|目驚心。因此，我們要關(guān)心現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的各種影響生產(chǎn)的因素，生產(chǎn)人員要記錄下每一個(gè)影響生產(chǎn)的小停頓。利用生產(chǎn)空隙時(shí)間（如休息時(shí)間，班前時(shí)間），由工程師、班組長(zhǎng)和操作工在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行分析，及時(shí)改進(jìn)。對(duì)一些屢屢出現(xiàn)而難以消除的小停頓，更要引起重視。要采用質(zhì)量工具進(jìn)行深入分析，找出根本原因，花精力和財(cái)力進(jìn)行消除。決不能因其小而忽略之。
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企業(yè)要制定定期評(píng)估生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)批量的流程。評(píng)估之后，要分析和提出改進(jìn)的環(huán)節(jié)，進(jìn)而要制定縮減的措施，在規(guī)定的時(shí)間里加以落實(shí)，就像W工廠所做的那樣。不斷評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)。所謂精益生產(chǎn)，就是要精益求精。要發(fā)揚(yáng)稻盛和夫老先生所說(shuō)的“干毛巾也能擰出水”的精神。通過(guò)供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)部門(mén)成員的努力工作，頂住壓力，把供應(yīng)鏈中浪費(fèi)的時(shí)間減下來(lái)，縮短生產(chǎn)時(shí)間，增加生產(chǎn)批次。以支持和實(shí)現(xiàn)小批量、多品種的精益目標(biāo)。
