有計劃就有協(xié)同，供應(yīng)鏈計劃協(xié)同機制是計劃一體化的一部分，因此，也是工廠物流運營管理得以順暢運作的前提之一。供應(yīng)鏈的核心邏輯是通過協(xié)同實現(xiàn)價值鏈的平衡、高效、取舍，協(xié)同的方式和表現(xiàn)形式有很多種，國內(nèi)外企業(yè)常用的協(xié)同模式，按照協(xié)同的深度、廣度和頻率等可以分為三個協(xié)同層次：產(chǎn)銷計劃協(xié)同，銷售與運營計劃協(xié)同（S&OP：Sales and Operation Planning）、集成業(yè)務(wù)計劃協(xié)同（IBP：Integrated Business Planning）。產(chǎn)銷協(xié)同是制造企業(yè)普遍采用的一種協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、銷售、物流的管理機制，強調(diào)供需關(guān)系、交付與庫存之間的平衡。是由供應(yīng)鏈部門或計劃部門主導、高層參與和決策、各職能計劃（供應(yīng)鏈計劃、主計劃、銷售計劃、采購物控計劃、生產(chǎn)計劃、發(fā)運計劃等）參與和執(zhí)行的多部門供應(yīng)鏈運營協(xié)同機制和系統(tǒng)工程，其目的是總結(jié)上一周期的經(jīng)營狀況和問題、確保下一周期的供應(yīng)保障、預(yù)防中長期的供需不匹配的風險等，并以產(chǎn)銷計劃協(xié)同為抓手，拉動整個供應(yīng)鏈體系的持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)常會碰到各種問題，比如：（1）客戶不給預(yù)測，或即便給了也不可靠，所以供應(yīng)鏈需求端要么沒有預(yù)測，要么就是指標的簡單分解；（2）好不容易拿到訂單了，訂單節(jié)奏卻很難控制，上半月訂單太少產(chǎn)能浪費，下半月訂單集中又來不及生產(chǎn)；有時，想把下半個月或下個月的提前，但又發(fā)現(xiàn)材料或產(chǎn)能（特別是單款產(chǎn)能）不夠；（3）庫存很高卻發(fā)不出去，不是客戶需要的產(chǎn)品，客戶需要的產(chǎn)品卻缺貨；（4）呆滯庫存無法處理，擔心以后還會有訂單需要，結(jié)果一放可能就是好幾年；（5）材料計劃不準，供應(yīng)商經(jīng)常缺貨，其理由是企業(yè)給的材料預(yù)測不準；（6）一些重大供貨事件或質(zhì)量工藝問題，不是第一時間通知相關(guān)部門，同時缺少應(yīng)對計劃，造成被動調(diào)整計劃，導致客戶不滿意；（7）制造抱怨銷售訂單要求太多、太復(fù)雜、交期不明確，銷售部門抱怨制造過于“刻板”不懂變通；（8）產(chǎn)銷會議上大家會看到很多分析報告或通報，卻還是不知道今后該怎么辦；這些問題都是典型的供應(yīng)鏈“不協(xié)同”的問題，在缺失供應(yīng)鏈思維的企業(yè)，這些問題都是致命的，但恰恰由于這些問題涉及多個部門，似乎誰都有責任，又似乎誰都沒有責任，加上企業(yè)內(nèi)部跨部門協(xié)調(diào)往往都非常困難，導致這些重要的問題沒有人真正負責。等到問題發(fā)生造成損失了，再來劃分和追究責任，對于問題本事已經(jīng)為時已晚。而一套好的產(chǎn)銷協(xié)同機制是有效解決供應(yīng)鏈協(xié)同問題的法寶，產(chǎn)銷計劃協(xié)同不強調(diào)固有的模式，也不能簡單套用標桿企業(yè)的做法，不同企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)的實際情況、現(xiàn)有的管理水平、產(chǎn)品特征以及相應(yīng)的供應(yīng)周期、供應(yīng)商的水平、信息系統(tǒng)的水平、計劃的頻率與精度等進行產(chǎn)銷協(xié)同機制的建立和實施。作為一套協(xié)同機制，不一定有絕對最佳的標準做法，從普遍誤區(qū)（負面清單）的角度也許更能夠幫助企業(yè)做好產(chǎn)銷協(xié)同，比如：（1）主題偏離或者過于具體，不知道為什么而進行協(xié)同。比如有些企業(yè)的產(chǎn)銷協(xié)同會議就是檢討生產(chǎn)供應(yīng)的問題；（2）認為產(chǎn)銷協(xié)同僅僅或者主要是一個“會”，而忽略了日常的準備和執(zhí)行，導致會前、會后一個樣，沒有任何變化；（4）會議內(nèi)容沒有標準，雞毛蒜皮的問題也在會上討論；（5）會議沒有既定的議程、內(nèi)容和時間安排，會議發(fā)散、拖沓，主題不明確，天馬行空的探討；（6）參與層級不夠，沒有高層決策，甚至主要就是幾個計劃員參與；（7）把會議開成了總結(jié)型會議，聚焦過去和現(xiàn)在，甚少涉及中長期（因為看不到未來，所以不看未來）；（8）認為是組織者的事情，自己只需要參與就可以了；（9）會議流于形式，為了開會而開會，沒有解決問題，沒有形成決策，沒有改善措施；（10）會議沒有嚴肅性，日期安排不固定，經(jīng)常因為會議沖突取消或延期，或者部分人員參與、部分人員因為各種原因缺席；數(shù)據(jù)資源是做好協(xié)同的核心資源。企業(yè)獲得的有效數(shù)據(jù)越多，產(chǎn)銷協(xié)同就能越有效，反之，協(xié)同的效果就會大打折扣。因此，產(chǎn)銷協(xié)同有一個很重要的規(guī)則：用數(shù)據(jù)說話。在產(chǎn)銷協(xié)同上需要討論的問題，首先要能夠獲得盡可能多的、準確及時的數(shù)據(jù)，并且結(jié)合管理邏輯將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成清晰明了的結(jié)論，如此才能支撐產(chǎn)銷協(xié)同的有效進行。因此，隨著工廠的數(shù)字化水平不斷提升，獲得的過程狀態(tài)數(shù)據(jù)越來越多，系統(tǒng)的實時分析能力越來越強，產(chǎn)銷協(xié)同的有效性和價值將得到不斷的提升。除此之外，產(chǎn)銷協(xié)同還應(yīng)該具備以下特征：（1）規(guī)則一致性：產(chǎn)銷協(xié)同必須具備統(tǒng)一的規(guī)則、語言、流程和目標導向，通常需要統(tǒng)一發(fā)布《產(chǎn)銷協(xié)同管理辦法》，并且在產(chǎn)銷協(xié)同執(zhí)行過程中不斷的強化和貫徹規(guī)則。（2）強調(diào)系統(tǒng)性：轉(zhuǎn)變對產(chǎn)銷協(xié)同的認識，產(chǎn)銷協(xié)同不僅僅是一次會議，而是貫穿每月、每周、每日的經(jīng)營檢討、風險防控、提前規(guī)劃、協(xié)同計劃、問題解決、異常處理及管理提升的系統(tǒng)工程，帶動產(chǎn)品管理、預(yù)測、采購、生產(chǎn)、物流等職能能力的提升。（3）強調(diào)改善性：產(chǎn)銷協(xié)同除了解決具體問題，更重要的是暴露和解決機制、流程、系統(tǒng)的問題，因此，每一次產(chǎn)銷會議都應(yīng)該提出改善的議題（專項）并對以前的議題進行回顧檢討，將改善工作和日常工作融為一體，一步一個腳印、一步一個臺階的提升計劃、協(xié)同能力。（4）決策明確性：產(chǎn)銷協(xié)同會議上，針對各環(huán)節(jié)提出的問題和風險，必須有明確的決策和操作指引，避免“會而無果，議而不決”，這些決策有些是短期的臨時性措施，有些是長期的改善性措施，但必須都是明確的、可執(zhí)行的。（5）強調(diào)日?；?/span>產(chǎn)銷協(xié)同不僅僅是召開產(chǎn)銷協(xié)同會議而已，而是要將產(chǎn)銷協(xié)同的工作內(nèi)容日常化，每天對相關(guān)指標進行監(jiān)控與提示、對設(shè)定的專項進行跟進、對相關(guān)問題研究改善，以確保產(chǎn)銷協(xié)同會議的決策得到貫徹和執(zhí)行。（7）強調(diào)協(xié)同外延：產(chǎn)銷協(xié)同的終極方向是要“走出去”，提高供應(yīng)部門和供應(yīng)商、需求部門和客戶協(xié)同管理的層次和深度，只有真正了解客戶和供應(yīng)商的實際情況，才能準確識別風險和問題，正確把握企業(yè)的產(chǎn)銷協(xié)同方向。（6）周產(chǎn)銷和月產(chǎn)銷結(jié)合：周產(chǎn)銷強調(diào)面向當前解決具體問題，沒有固定的議題，參與人員一般是主管級人員；月產(chǎn)銷更加強調(diào)面向未來，是對全年的經(jīng)營情況、3~6個月的需求與供應(yīng)平衡、某幾個月的訂單節(jié)奏及保障、每周的生產(chǎn)與出貨保障等議題，進行具有前瞻性的分析、防控和決策，參與人員是更高層次的管理者和決策者，當企業(yè)致力于解決未來風險時，日常的供需異常就會逐步變少，也代表著企業(yè)運營管理能力的逐步提升。供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是協(xié)同，其表現(xiàn)是通過有效的協(xié)同機制來解決、消除供需差異、風險和異常。供應(yīng)鏈橫向涉及企業(yè)內(nèi)部包括產(chǎn)品及市場、銷售及渠道、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、采購、物流、財務(wù)等大部分的業(yè)務(wù)部門，縱向上涉及供應(yīng)商群、內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位和客戶群，供應(yīng)鏈的問題往往都關(guān)聯(lián)甚廣、邏輯復(fù)雜。以產(chǎn)銷計劃協(xié)同為抓手，可以帶動整個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的改善，特別是計劃體系的變革和完善。要做好產(chǎn)銷協(xié)同工作，除了需要注意上文所述的特征和誤區(qū)，還需要強調(diào)企業(yè)文化和價值認同、公司層面高度認同、必要的資源投入、清晰的游戲規(guī)則制定和各部門的共識共行，另外，專業(yè)的帶頭人（流程管理者）和執(zhí)行團隊也是做好產(chǎn)銷協(xié)同的必要條件。
