發(fā)布日期：2018-06-07瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢：顏家平、席喆
從目標管理著手，抓住計劃管理多方面能力保障這個關(guān)鍵因素，通過建立風險識別與預防管理機制讓企業(yè)產(chǎn)生一些與眾不同的變化，凸顯出體系對計劃管理與眾不同的視角，對計劃的管控起到良好的效果。
MMOG/LE體系里講的計劃管理是指企業(yè)物流中的交付、生產(chǎn)和物料計劃編制與控制。計劃管理的目標就是通過生產(chǎn)計劃，充分利用企業(yè)的產(chǎn)能，以最優(yōu)化的成本拉動物料的及時交付,從而滿足顧客的訂單和需求。因此，在企業(yè)中計劃管理有著極其重要的地位。但由于計劃管理涉及供應鏈的方方面面，要編制出一個穩(wěn)定而有效的計劃并非易事，需要有良好的環(huán)境和與之配套的能力。
MMOG/LE體系里197項條款中有三分之一的條款涉及計劃管理，其中F3條款（即否決條款）有17條，占F3總數(shù)的50%，可見其對計劃管理的重視程度之高。MMOG/LE體系認為，工廠的生產(chǎn)計劃來源于顧客預測和以訂單形式表現(xiàn)出來的需求，經(jīng)過企業(yè)評審后，通過編制和生成主生產(chǎn)計劃，拉動物料需求計劃，通過對生產(chǎn)計劃的達成和供應商物料及時交付的控制來達到交付計劃的實現(xiàn)，最終達到滿足顧客需求的目的。
MMOG/LE體系沒有過多強調(diào)如何編制與控制計劃，而是從目標管理著手，抓住計劃管理多方面能力保障這個關(guān)鍵因素，通過建立風險識別與預防管理機制讓企業(yè)產(chǎn)生一些與眾不同的變化，凸顯出體系對計劃管理與眾不同的視角，對計劃的管控起到良好的效果。
一、建立以終為始的計劃管理機制
MMOG/LE體系從計劃的目標管理著手，條款的前三條否決項就是要求建立交付計劃、物料采購計劃和生產(chǎn)計劃的目標，要求對目標有明確的定義、規(guī)定和考核。標準之高，力度之大，是其他體系所不能比擬的。同時要求監(jiān)控實際績效與目標之間的距離，定期經(jīng)由高級管理層審查并傳達給所有相關(guān)人員/職能部門/供應鏈合作伙伴。體系審核時，要求提供所有的相關(guān)文件規(guī)定、執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計圖表和高層會議審查傳遞的記錄。對實際績效與目標有差距或者不符的情況，還要求使用質(zhì)量工具制定糾正計劃，其中包括對問題的描述、抑制、根本原因分析、預防措施、時間、指定的責任人及任何另外需要的資源。 因此有許多企業(yè)在評審一開始，就被這幾條近似“嚴酷”的標準所否決。大家對這些高要求的目標審核并不是太理解，認為用質(zhì)量工具分析目標差異是小題大做。經(jīng)過多次培訓和不斷的改進，逐步了解這一體系的良苦用心，知道只有這樣，計劃目標才能在企業(yè)中真正得到重視與落實。
有許多企業(yè)都把供應鏈歸類在生產(chǎn)管理目標里。D公司就是這樣的企業(yè)，他們認為只要生產(chǎn)目標達到了，供應鏈的目標也就實現(xiàn)了。供應鏈不就是為生產(chǎn)服務(wù)的嗎？因為一直堅持這樣的觀點，體系評審幾次沒有通過。直到該公司領(lǐng)導親自參加了MMOG/LE體系的培訓后，才認識到供應鏈計劃目標是工廠的主要目標之一，而生產(chǎn)管理是達成供應鏈目標的一個重要步驟。轉(zhuǎn)變了觀念，實施了有實效的行動。今年，他們按體系要求設(shè)立了供應鏈的目標，并請專家對目標進行了細化分解，制定了科學的評價方式和達成步驟。經(jīng)過半年多的實踐，企業(yè)供應鏈管理開始有了明顯的進步，得到了審核工程師的好評。
二、建立全面的產(chǎn)能評估管理機制
為保障計劃的可操作性和圓滿達成，MMOG/LE體系緊緊抓住了計劃管理多角度能力保障這個關(guān)鍵因素。
角度之一：體系要求產(chǎn)能的評估要基于所接收到的預測需求，必須有資源（員工、設(shè)備）審查程序和/或作業(yè)指導書。據(jù)此，對產(chǎn)能不僅要做短期的評估，而且是要做長期的評估與判斷。我國大部分企業(yè)的產(chǎn)能預測還處于“拍腦袋”狀態(tài)，或者僅有三個月的顧客需求預測，一旦發(fā)生問題，往往措手不及。在民營企業(yè)F公司培訓MMOG/LE時，恰逢一位顧客代表在企業(yè)坐等一周，催促新設(shè)備投資的批準，以增加產(chǎn)能、滿足交付。原因就是該公司年前做了年度預測，但只更新了三個月，結(jié)果年后顧客產(chǎn)量大幅度提升，企業(yè)來不及投入新設(shè)備，嚴重影響了顧客的生產(chǎn)。F公司總經(jīng)理看了體系的條款后大有感觸，要求本企業(yè)一定要按條款標準立刻進行改進。同樣面對顧客產(chǎn)量急速上升的情況，外資企業(yè)V集團因長期要求企業(yè)必須根據(jù)顧客的需求預測進行12-18個月的產(chǎn)能評估，較早發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)能問題，并及時采取了應對措施。這種做法，得到了顧客的充分肯定和贊賞，顧客將其做法作為培訓案例進行推廣。
角度之二：人力資源是產(chǎn)能的重要部分，體系專門要求對人力資源進行定期評估。人力資源包括計劃工程師在內(nèi)的管理人員和生產(chǎn)工人兩大部分。體系要求對各類人員進行技能測定，根據(jù)需要進行培訓，目的是要用有技能素質(zhì)的人員來編制計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行，保障計劃達成率。明確管理人員須配有后備人員，一旦有人離崗，馬上就有符合要求的后備人員補崗，確保計劃編制不受影響。在許多企業(yè)，往往不會考慮崗位的后備人員，結(jié)果計劃工程師離職后，人員通過招聘、培訓、熟悉過程，使得計劃編制會發(fā)生很多問題。X公司就因為計劃工程師流動較多，一時間沒招聘到人，只好請大學實習生上位頂崗。因為缺乏經(jīng)驗，造成編制出的計劃無法執(zhí)行的窘?jīng)r。體系對生產(chǎn)操作員工要求同樣嚴格，技能測定、崗位培訓、能力公開，一樣都不能少，實際上就是通過提高員工素質(zhì)來保障生產(chǎn)與交付計劃的達成。各企業(yè)一般都把員工加班作為增加產(chǎn)能的有效手段,但為了保證產(chǎn)能保持一定的余量，體系要求嚴禁將加班作為解決產(chǎn)能問題的長期方案，而且要求加班必須是按法律和流程進行。
角度之三：體系要求定期對物流的產(chǎn)能進行評估，包括物流設(shè)施、物流設(shè)備、運輸能力等。這需要根據(jù)顧客預測，仔細測量和核算物流的能力。還特別提出要在關(guān)鍵事件發(fā)生時（如新的產(chǎn)品生產(chǎn)、客戶需求的重大變更）進行審核以保證足夠的資源（例如：空間和設(shè)備）在整個供應鏈流程中被合理地分配。不過這也是各企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。筆者在培訓時，經(jīng)常詢問學員他們的企業(yè)是否對物流產(chǎn)能進行評估，結(jié)果不甚理想。甚至有人疑惑地問，物流也需要產(chǎn)能評估嗎？答案是肯定的。當我們看到工廠的后門倉庫區(qū)域混亂，廠門外的馬路上有長龍般的卡車隊伍在等候，就知道這個企業(yè)的物流產(chǎn)能肯定出了問題。
角度之四：供應商的產(chǎn)能關(guān)系到物料能否及時供應，是產(chǎn)能的一個重要環(huán)節(jié)。體系要求從供應商開發(fā)起，就要有供應鏈部門的人員參加，關(guān)注供應商的產(chǎn)能，關(guān)注供應商的及時交付率。只有有產(chǎn)能保障的供應商，供應鏈才能考慮將其列入合作伙伴清單。為確保物料計劃的達成，體系規(guī)定把對供應商的產(chǎn)能和交付要求，用《物流協(xié)議》形式確定下來。作為合作伙伴，顧客也應該定期向供應商提供自己的長期生產(chǎn)計劃，為他們做產(chǎn)能預測提供方便。體系還要求供應商在發(fā)生產(chǎn)能問題時，通過規(guī)定流程向顧客發(fā)出警報和解決方案。同時把這條內(nèi)容列在供應商考核條款里面。
三、建立風險識別與預防管理機制
近年來，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過推行MMOG/LE體系的企業(yè)，在計劃管理方面會發(fā)生一些與眾不同的明顯變化。
變化之一：計劃部門早期就參與產(chǎn)品開發(fā)。
一般企業(yè)到了批量生產(chǎn)時，計劃部門才開始介入。體系規(guī)定供應鏈部門必須參與產(chǎn)品的實現(xiàn)流程，以確保所有的物料計劃和物流要求都得到處理，所有影響供應流程的變更都同步得到計劃、執(zhí)行和溝通。在我們的企業(yè)中，能夠做到這條的為數(shù)極少，而這些企業(yè)也正是在貫徹了MMOG/LE體系標準后才做到的。這一標準讓計劃編制與產(chǎn)品開發(fā)同步進行，其優(yōu)點包括：
1.計劃方案同步設(shè)計，包括計劃編制的批量、頻次等。
2.各個節(jié)點早期協(xié)調(diào)，包括供應商物料交付、生產(chǎn)制造過程及向顧客交付的協(xié)調(diào)與銜接等。
3.各種產(chǎn)能問題早期暴露與解決，包括供應商、工廠、物流等產(chǎn)能均需早期進行評估。
例如：V集團18個月的需求與產(chǎn)能預測，就是基于新產(chǎn)品投入后的產(chǎn)能是否會發(fā)生問題來考慮。筆者在實踐中對這條標準的實施有很深的體會。在推行MMOG/LE體系后，企業(yè)專門設(shè)立了項目物流工程師崗位，其職責就是代表供應鏈部門全程參與新產(chǎn)品的開發(fā)與批量生產(chǎn)的前期準備。物流工程師的工作帶來了供應鏈管理的新氣象，完全改變了以前產(chǎn)品開發(fā)完成卻無法批量生產(chǎn)的尷尬局面。
變化之二：計劃管理的面變得廣了。
體系不僅要求評估生產(chǎn)件，還要求評估服務(wù)件、備用件、試制件和“淘汰件”，在絕大多數(shù)企業(yè)眼里，計劃編制與控制的重點往往只針對生產(chǎn)件，忽視或者無視其他四類的產(chǎn)品，而它們的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)難度都會干擾計劃的正常實施。在企業(yè)管理供應鏈初期，這四類產(chǎn)品的生產(chǎn)是造成計劃達成率不高的主要原因之一。生產(chǎn)計劃執(zhí)行率不高還影響供應商物流交付差，最終給顧客造成損失。
“淘汰件”一般是汽車即將停產(chǎn)時需要的零部件，它和試制產(chǎn)品一樣，數(shù)量少，非整包裝，計劃編制時，往往在生產(chǎn)件得到滿足后，有多余的產(chǎn)能才會被納入計劃，但這樣又會影響交付。在實施MMOG/LE體系之后，無論是月計劃還是周計劃，我們都將四類產(chǎn)品的預測與數(shù)量包含在產(chǎn)能評估和計劃編制之內(nèi)，同時對物料供應也要同樣對待，交付及時率明顯提高，顧客還邀請我們到專題會議上介紹改善的措施與經(jīng)驗。
變化之三：計劃管理負責確定工程更改斷點時間。
體系不僅要求新產(chǎn)品開發(fā)時計劃部門要早期介入，在工程更改時更強調(diào)由計劃工程師負責新舊零件或者產(chǎn)品的斷點切換時間。這樣做的目的是讓生產(chǎn)與物料供應在受控的狀態(tài)下進行切換，防止出現(xiàn)因新舊零件切換脫節(jié)而無法滿足供貨的情況，以保證顧客交付得到滿足。
這方面的教訓比比皆是。上海GM公司每個月的供應商會議，都會有議程展示因工程更改沒有控制好而發(fā)生的事故。事實上，汽車廠每一次工程更改，都會或多或少發(fā)生因斷點切換時間沒有控制好而影響更改或者造成停產(chǎn)的教訓。即使這樣反復宣傳，嚴格要求，仍然還是不斷發(fā)生，幾乎成為了頑癥。
企業(yè)在推行體系標準時也會遇到不少阻力。S公司研發(fā)部門認為供應鏈只負責物流的供貨與交付，工程更改是一個技術(shù)工作，不同意修改文件。而事實上，研發(fā)部門對材料的切換操作并不專業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)銜接事故，以前大家并不關(guān)注。在推行體系時，供應鏈計劃部門就把視線放在切換的問題上，馬上就發(fā)現(xiàn)了問題，立刻通知研發(fā)部門并進行協(xié)調(diào)處理，防止了事故的發(fā)生。教訓讓研發(fā)部門心悅誠服地把切換斷點控制權(quán)交給了計劃部門，之后再也沒發(fā)生類似的問題。
凡接受過MMOG/LE評審的企業(yè)，基本上都從原來由產(chǎn)品或者采購部門負責切換轉(zhuǎn)為計劃部門負責，這個轉(zhuǎn)換體現(xiàn)在企業(yè)的工程更改文件中，體現(xiàn)在工程更改的流程上，體現(xiàn)在工程更改的記錄里。這樣就大大降低或者消除了由工程更改而產(chǎn)生的風險。各汽車廠看到了這個重要的變化，據(jù)此規(guī)定不管是否實施體系，都將這一條作為對所有供應商的強制要求。
變化之四：計劃管理的風險評估與管理能力大大提升。
體系在MMOG/LE第四版做了重大修改，把風險評估與管理從原來的兩個小的條款變成單獨的一個子章，而且有三個否決項。把風險管控提高到一個新的高度。企業(yè)在供應鏈計劃的實施過程中，時常會發(fā)生一些使供應鏈中斷的緊急情況（如裝配線停止、勞動力不足、財務(wù)壓力、供應鏈安全等）。這些情況一般是由自然災害、意外事故和人為原因素等因素造成的。企業(yè)對緊急情況往往抱有僥幸心理，即使遇到了，也認為是偶然發(fā)生，所謂的應急計劃一般都流于形式，或者將文件束之高閣，一旦發(fā)生事故，無法進行指導操作。
某企業(yè)在推行MMOG/LE體系時，原先的應急計劃被否定了。審核工程師語重心長地告訴筆者，這項內(nèi)容十分重要，希望在這方面能夠進行有效的改變。筆者在這方面花了很大功夫，做了實實在在的改進，使文件有了實操性。2013年10月，該企業(yè)工廠突然遇到洪水襲擊，短短15分鐘，水位升到40厘米，倉庫與機器都浸在水里，電也斷了。我們一面報告顧客，一面啟動應急計劃。各部門分工負責，各自按計劃開展工作，經(jīng)過30多個小時的努力，恢復了生產(chǎn)，在顧客將發(fā)生停產(chǎn)前的兩個小時，將產(chǎn)品送到了倉庫，保證了顧客的生產(chǎn)。應急計劃的有效性得到了驗證，顧客給予了很高的評價。
變化之五：把質(zhì)量工具運用到計劃達成控制上。
在企業(yè)里，質(zhì)量工具就是給質(zhì)量部門或者其他部門在分析研究質(zhì)量事故時使用。絕大部分企業(yè)的供應鏈部門從不使用質(zhì)量工具。X公司的產(chǎn)品可以稱為譽滿全國，市場銷量極好。由于計劃與產(chǎn)能的問題，產(chǎn)品經(jīng)常供不應求。于是，公司把重點放在擴大產(chǎn)能上，增加了設(shè)備與人員，但還是沒有解決問題。每天的計劃達成率很低，各種事故也比較多。于是他們外聘了咨詢專家，經(jīng)過診斷，認為該公司對未達成計劃情況，沒有認真去分析解決，以至于問題反復發(fā)生。專家推薦使用質(zhì)量工具對生產(chǎn)計劃未達成的事故進行處理，采用8D報告模板作為工具，用5W2H描述問題，從4M角度分析發(fā)現(xiàn)問題，用5Why方法找出問題根本原因，用PDCA方法制定糾正計劃。經(jīng)過培訓，計劃工程師與車間領(lǐng)導逐漸掌握了質(zhì)量工具，按問題的重要性逐個進行解決，改善效果明顯，解決了問題，還培訓了人才，企業(yè)很滿意。之后，他們把此工具推廣到供應商那里，培訓供應商使用質(zhì)量工具解決交付問題。在MMOG/LE體系的標準引領(lǐng)下，許多企業(yè)已經(jīng)把使用質(zhì)量工具作為解決內(nèi)外部事故的唯一途徑。
MMOG/LE體系對計劃的具體編制也有明確的要求。要求生產(chǎn)、物料需求與交付計劃系統(tǒng)必須自動生成并包括顧客需求，集成一系列運行參數(shù)（例如運送時間、提前期、存貨水平、包裝）和內(nèi)部的生產(chǎn)要求，避免手工干預。這與當前提倡的智能供應鏈和智能制造完全吻合。當然這對各企業(yè)的基礎(chǔ)管理提出了較高的要求。體系還極力主張采用拉動式生產(chǎn)方法，以減少整個物流過程中的浪費。通過MMOG/LE體系的推行，各企業(yè)的計劃管理有了較大的進步，從而保證了顧客的交付。在大家都進步的情況下，長安福特提高了對MMOG/LE的申請入門門檻。從原先的交付考核得分在81分以上即可申請接受體系審核，提高到要超過供應商交付考核的平均得分，即93分左右，方能提出申請。由此可見，體系推行對企業(yè)的交付能力有著重要的推動作用。
越來越多的企業(yè)按照MMOG/LE體系標準，在運行ERP系統(tǒng)的條件下，實施目標管理，推行長期預測，不斷改進計劃管理，以出色穩(wěn)定的交付能力，滿足顧客不斷變化的需求，有效達到鞏固和擴大市場的最終目標。
