發(fā)布日期：2017-12-05瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 李志強
引言：在《制造企業(yè)供應鏈物流改善切入點》系列文章中，作者結(jié)合自己多年的咨詢和改善實施經(jīng)驗，試圖總結(jié)出一些“四兩撥千斤“的供應鏈改善切入點，通過抓住一些關鍵點的改善，牽引出一系列的改善活動，帶動系統(tǒng)的優(yōu)化。
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看點
01
客戶需求交期的重要性
上期文章在闡述訂單交付管理時，反復提到客戶需求交期的重要性。本文從另一個角度闡述，或許能讓您有不一樣的體會。
客戶需求交期就是客戶要求企業(yè)交付貨物或服務的日期。
客戶需求交期是供應鏈交付執(zhí)行的輸入，客戶交期的準確性，很大程度上決定了后續(xù)整個供應鏈履行過程及管控的有效性，是真正實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的重要輸入。客戶交期決定了訂單優(yōu)先級，訂單優(yōu)先級決定了生產(chǎn)的先后順序。很多企業(yè)對于客戶需求缺少精確管理，沒有獲取準確的客戶交期意識。交期都是大概、隨便、或拍腦袋填寫的，甚至有的門店自己隨意填寫。有時當客戶需求發(fā)生了變化，卻沒有及時傳遞到后端。特別是終端客戶的需求交期，顧客說什么時候要產(chǎn)品，我們的目標就是要在這個時間交付。但因為輸入的交期不準確甚至沒有交期，很多企業(yè)往往是“做出來的產(chǎn)品不是最緊急的，而最需要的產(chǎn)品不知道什么時候能做出來”。“高庫存、低交付”的尷尬局面并不少見。所以我們的生產(chǎn)計劃必須要嚴格堅持“客戶需求導向”，要建立客戶需求導向的拉動式供應鏈體系。
客戶交期管理對于企業(yè)供應鏈的有序、高效運營有著舉足輕重的作用。某小型電子企業(yè)以面向出口的B2B業(yè)務為主，產(chǎn)品需求多樣、技術更新?lián)Q代較快，因為公司研發(fā)技術方面有一定的技術領先優(yōu)勢，產(chǎn)品毛利率比較高，且訂單保持較好的增長，總體規(guī)模不大的前提下，企業(yè)發(fā)展得也算順風順水。但是隨著規(guī)模不斷擴大，發(fā)現(xiàn)訂單交付的問題越來越大。經(jīng)過簡單的走訪溝通后發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的供應鏈管理基礎非常薄弱，“沒有人知道這個訂單什么時候能夠完工”，該企業(yè)接到的訂單大都沒有準確的客戶需求交期和承諾交期，要么根本就沒有交期，只有意向的交期，要么有確定的交期但后面會頻繁的發(fā)生變化。計劃部門接到訂單后按照“先到先得”的方式進行排產(chǎn)，采購、生產(chǎn)及相關部門均按照排產(chǎn)計劃開展工作。但隨著時間的推移，“企業(yè)神經(jīng)病”的癥狀就開始發(fā)作了。因為客戶或者業(yè)務或者市場或者管理層方面的原因，排產(chǎn)順序在不斷的發(fā)生調(diào)整和變化，供應鏈運營過程中亂象叢生：訂單調(diào)整和插單頻頻，計劃變化多、不穩(wěn)定，后臺永遠都在救火，不知道生產(chǎn)哪個單合適；計劃調(diào)整造成了各部門協(xié)同工作難度的加大。這個訂單沒有物料，那個訂單工藝有問題，那個訂單品質(zhì)有問題，人手總是不夠用；原材料、半成品、成品庫存高，客戶抱怨多。原本毛利比較高的產(chǎn)品，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，利潤總額并沒有增加，反而越來越低。導致這一情況的主要原因之一就是由于沒有明確的客戶需求交期，導致訂單優(yōu)先級缺失。
客戶需求交期是供應鏈各節(jié)點的驅(qū)動，但如果客戶需求交期不準確，則整個供應鏈都將圍繞一個錯誤的目標努力，這種情況也一定不是我們愿意看到的。
看點
02
為什么客戶交期會不準確？
很多企業(yè)期望將自己從推式轉(zhuǎn)變成拉式，或者從以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)變成以銷定產(chǎn)，希望能夠按照客戶交期設定優(yōu)先級來拉動排產(chǎn)，需求緊急的優(yōu)先滿足，遠期需求則先不占用資源。結(jié)果改來改去，最大的問題來了：我們獲取的客戶交期未必是真正的客戶交期。不管是終端顧客還是企業(yè)客戶，首先是在下單的時候未必能給出一個準確的需求時間，其次是在多變的環(huán)境下，隨著時間的推移需求會發(fā)生變化，如此一來，供應鏈還是會陷入混亂。在本人看來，這些問題當然是存在的，但并非難以改善，本人認為絕大多數(shù)企業(yè)根本的問題還在于主動管理交期的意識不強。
最嚴重的問題是：企業(yè)不明白、不重視。大部分企業(yè)知道要抓交付、抓客戶滿意度，但不知道從哪個點抓起。告訴他們要進行“客戶需求交期管理”，很多人不明就里，客戶想什么時候要，這個怎么管理呢？“客戶說什么時候要就什么時候給，客戶需求導向”，不管客戶提什么要求，我們都要盡全力搞定。這樣可不可以？一次兩次可以，一直這樣那肯定玩不轉(zhuǎn)。從大多數(shù)企業(yè)的實際情況來看，主要是企業(yè)觀念陳舊，供應鏈思維淡薄，認為“搞那么多玄乎的東西干什么，客戶下單我們盡量交貨就行”，沒有OTTC或者OTTR的意識。和客戶之間達成的交期可以更改，企業(yè)對交期不重視、不嚴肅，導致交付過程變數(shù)叢生，甚至很多情況下企業(yè)內(nèi)部人員會說“我們能滿足客戶要求交貨完全靠運氣，運氣好就交了，運氣不好還不知道延期到什么時候”。而這種情況帶來的不僅僅是客戶對于交付的不滿意和客戶損失（可能導致索賠），對企業(yè)自己而言，訂單履行過程各種異常，也極大的造成了企業(yè)自身效率、成本的損失。那么，如何做好客戶交期管理？
看點
03
如何做好客戶需求交期管理
現(xiàn)在都強調(diào)以客戶為中心，是不是客戶說什么時候要就什么時候給呢？理論上當然這樣最好，但是我們做不到，我們有自己既定的交付能力，有N個客戶的訂單在生產(chǎn)，要把成本控制在合理的范圍，所以我們并不能夠滿足客戶所有需求。沒有能夠完完全全響應客戶需求的供應鏈，但我們要管理好客戶期望，也就是說要讓客戶有合理的期望但不要有過高的期望，這樣才能讓客戶獲得比較好的體驗感，同時企業(yè)又保持相對較強的競爭力。
訂單交期管理的大致情景是這樣的：
需求產(chǎn)生：客戶說需要買你的東西，什么時候要在哪里交貨。
需求確認：你跟客戶確認訂單相關信息，同時根據(jù)這些信息查詢公司的交付能力或者交付標準，確認是否能準時交貨。企業(yè)根據(jù)不同的產(chǎn)品分類有不同的交付標準，比如對于Ａ類的產(chǎn)品采取的是MTS現(xiàn)貨模式，則我們交付期就會短，對于C類產(chǎn)品采取的是MTO按單模式，則我們的交付期就會長。所以我們要用這些企業(yè)的標準來引導客戶、影響客戶交期。
交期協(xié)商：如果通過查詢溝通發(fā)現(xiàn)不能滿足客戶需求交期，你需要跟客戶進行溝通，講明原因，然后和客戶一起確定一個客戶能接受、自己能達成的交期（告訴客戶我們努力能達成的時間，即便是滿足不了客戶的需求，也要比做出不切實際的承諾或者最終承諾沒有兌現(xiàn)要好得多）；接下來就可以下單了，這個過程實際上就是引導客戶需求的過程。如果客戶不同意變更交期呢？是不是這個訂單就不能接了？這時我們就要啟動加急的流程，也就是說，對于少數(shù)的特殊加急訂單，我們通過公司后臺的資源傾斜和努力，一般也是能達成的，只不過需要投入更多的成本。所以某些企業(yè)存在“加急費”的服務收費。
交期管理：訂單正式下達后，需求交期是會發(fā)生變化的，這也是經(jīng)常困擾大家的問題。這種變化可能來自于客戶的變更、供應商的異常、產(chǎn)品的變更、生產(chǎn)的突發(fā)事件等，我們不能簡單粗暴的去扼殺這種變化，但我們要通過主動與客戶進行互動溝通、高效的信息共享機制、有效的交期協(xié)同機制等，做到盡早知悉并做出及時調(diào)整，如果等到已經(jīng)投產(chǎn)了再要提前或延后，就已經(jīng)來不及了，將會產(chǎn)生更高的變更成本。比如，我們可以定義計劃生產(chǎn)日期提前3天這個時間點之前是訂單可變更窗口，這個時間段訂單還沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的成本，可以允許調(diào)整變更；如果在這個窗口之后，原則上不允許變更，如果因為質(zhì)量風險、功能風險、付款風險等必須要變更的，也要評估損失，界定責任人或者責任部門。
交期維護：很多企業(yè)在系統(tǒng)中有客戶需求交期的數(shù)據(jù)，但一般不會按照這個時間去響應。有幾個方面的原因：首先是前面已經(jīng)講過的，這個時間填寫比較隨意，有些甚至都是空缺的；其次是客戶需求交期和承諾交期沒有關聯(lián)，供應鏈只會去滿足承諾交期；第三是第一次記錄這個時候后，后續(xù)交期變更均沒有維護到系統(tǒng)中，系統(tǒng)中的時間已經(jīng)沒有實際意義了。也正因為如此，導致訂單交付無法有效的實現(xiàn)閉環(huán)管理，交付風險也得不到提前的預防。
總體看來：交期管理的缺失加上產(chǎn)品、客戶、市場、服務、供應商的多樣性、復雜性等，大部分企業(yè)的交付管理相當混亂。當然，我們也看到很多客戶也未必有這么高的要求，大家都沒有搞清楚應該怎么管。一般而言，大家都知道交付存在問題、不靠譜，常用的辦法就是會給自己預留一些緩沖時間：客戶本來10號要使用，但他會告訴供應商5號就要交貨；產(chǎn)品本來8號入庫就可以了，銷售會要求生產(chǎn)4號就入庫；后工序2號要用的物料，會要求前工序提前2天就生產(chǎn)出來……如此一來，供應鏈各環(huán)節(jié)之間就沒有信任可言，交期也會逐漸拉長，整個供應鏈也缺少一致的價值導向，不利于供應鏈的總體改善優(yōu)化。
總而言之企業(yè)供應鏈運營就是要用合理的成本，最大程度的滿足客戶需求交期。以此為抓手，則供應鏈的價值導向、指標設置、行動方略等才有章可循，相應的采購、生產(chǎn)、物流等執(zhí)行部門以及工藝、品質(zhì)等協(xié)同部門才有相同的目標導向，使得整個供應鏈系統(tǒng)趨于高效、穩(wěn)定、和諧、精進。
