發(fā)布日期：2017-06-02瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 李志強
制造企業(yè)供應鏈管理的本質是通過庫存來協(xié)調、均衡供需之間的矛盾，也就是要用較低的庫存實現(xiàn)較高的交付水平。供應鏈有一條基本規(guī)律：高庫存往往伴隨低交付，高交付往往就會低庫存。隨著企業(yè)供應鏈系統(tǒng)管理能力的提升，庫存水平和交付服務水平往往是同時提升的，反之也是一樣，惡化也會是同時惡化。制造企業(yè)的庫存管理關乎企業(yè)的競爭能力，關乎企業(yè)的生死，庫存管理重要性再怎么強調都不為過。稍微總結一下庫存對企業(yè)的重大影響：
? 庫存越高意味著占用企業(yè)現(xiàn)金越多，做同樣的生意需要投入更多，嚴重影響企業(yè)現(xiàn)金流；
? 庫存周轉決定資金周轉，庫存高意味著資金周轉低，則盈利能力低、投資回報率低；
? 庫存越高，為了管理庫存的投入就越高，庫存持有成本越高；
? 庫存越高，掩蓋的問題就越多，管理被麻痹，抗風險能力越弱。
庫存的本質是要流動，流動才是硬道理，實物流動資金才能流動。如果說供應鏈是通過庫存的流動來實現(xiàn)產品（和服務）的交付，那么高庫存就是在“添堵”。郭臺銘曾經曰過：速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存。賣好的產品，只要一般的業(yè)務員就夠了，但是賣庫存，一定要有最優(yōu)秀的業(yè)務員才賣得出去。而這種優(yōu)秀業(yè)務人員的薪水成本又比較高。一來一往之間，就決定了企業(yè)的競爭能力。
庫存管理是一個復雜的體系，庫存為啥高？任何決策和管理的失誤都會導致庫存。大到公司戰(zhàn)略及商業(yè)模式、產品企劃與研發(fā)、產品管理、供應鏈策略（采購、生產、銷售策略及模式）、物流模式，小到需求管理與預測、供應鏈計劃、BOM管理、倉庫管理、物流流程、品質管理、產品及物料的標準化，細到每一個物料及產品的流通過程及狀態(tài)、數(shù)量及時間的標準、物流及產品的齊套率、生產計劃的達成率、交期管理的準確性、賬實一致性、包裝標準化等等等等等，都和庫存管理息息相關。所以我們在分析庫存問題的時候，總是會感覺“剪不斷、理還亂”，問題總是“你中有我我中有你”，分析深入一點又和公司戰(zhàn)略及各種策略相關……總而言之就是想得越多做得越少，因為無從下手。所以我結合多年的供應鏈管理咨詢經驗，總結出針對制造企業(yè)庫存控制的三板斧，供大家參詳。
第一斧：“察”。企業(yè)要對自己的庫存情況了如指掌
我走訪過很多企業(yè)，企業(yè)管理者不清楚自己的庫存情況其實是普遍現(xiàn)象。尤其是中小企業(yè)，大部分管理者甚至是老板不知道企業(yè)庫存有多少，庫存周轉率是多少（可能連庫存周轉率是啥都不知道？），又或者是管物流、管倉庫的人也不知道，庫存具體是啥情況沒有人說得清楚，當然，也不知道庫存控制對于企業(yè)的重要性。這樣的情況下，企業(yè)庫存只會越來越高，實際上，這些企業(yè)的工廠更像是倉庫，現(xiàn)場各類庫存堆積如山、狀態(tài)不清晰，企業(yè)交貨水平低、盈利能力差、倉庫面積永遠都不夠大。
企業(yè)要了解自己的庫存，需要從不同的維度來進行分析，比如“
n 切實搞清楚我們究竟有多少庫存；
n 原材料、半成品、成品的庫存情況及庫存比例；
n 不同分類的物料或產品的庫存情況；
n 庫存資金和數(shù)量的周轉率；
n 物料及產品的存放時間（庫齡）；
n 每一種物料及產品的收發(fā)存的情況；
n 庫存的齊套情況（庫存有效性）；
n 不同供應商、客戶、區(qū)域等庫存周轉情況；
n ……
對庫存越了解，我們就越能發(fā)現(xiàn)問題：我們的庫存周轉情況為什么持續(xù)惡化？這個產品在倉庫為什么要放這么長時間？我們?yōu)槭裁从羞@么多庫存是不流通的或者呆滯的？同樣的管理方式，為什么A區(qū)域的庫存比B區(qū)域的庫存高如此之多？明明庫存還夠為什么又要生產那么多？明明下個月才有需求為什么這個月就入庫了？明明需求那么小，為什么要準備那么多的庫存？……如此，問題清楚了，解決方案就呼之欲出了。
當然，實際操作過程上，庫存分析不可能面面俱到，只能按需分析，我們可以選擇容易獲取的數(shù)據(jù)、容易區(qū)分的維度、主要矛盾點上進行分析。而企業(yè)在不同時期可以從不同的維度來分析了解庫存，以識別更多的問題。庫存分析還需要把握好節(jié)奏，分析的本質還是為了改善，因此不宜過于頻繁，為了分析而分析，導致沒有精力去改善。我的建議是以月度或者季度為單位進行全面的庫存分析。但是每次庫存分析后，都要針對實際的庫存情況制定改善對策和措施，在下個周期中重點進行推進。
第一斧，需要我們足夠了解我們的庫存情況。
第二斧：“謀”。對庫存進行規(guī)劃，企業(yè)不同的階段需要保持多少庫存，設定庫存標準和目標
我們需要規(guī)劃好自己的庫存。庫存規(guī)劃需要從以下幾個方面進行：
? 庫存資金及周轉率規(guī)劃：需要多少資金用于“庫存”？也是庫存控制的目標。根據(jù)經營目標與銷售預測、現(xiàn)有庫存等，來預測財務周期內需要用于采購原材料（倉庫內的原材料、半成品、成品庫存）的資金需求；
? 庫存管理的風險計劃：判斷庫存是否合理？量化管理庫存風險。設定合理的庫存標準，對超出標準的部分進行定期、詳細的分析和管理，并明確風險庫存比例；
? 庫存結構規(guī)劃：需要制定差異化的庫存管控策略。不同的物料具有不同的采購屬性，因此也需要具有差異化的庫存策略。
簡單來講，就是我們要搞清楚我們要做多大生意？我們有多少錢可以用于“庫存”？同樣做1億的營業(yè)額，有的企業(yè)需要2000萬的庫存，有的企業(yè)只需要1000萬的庫存，差異就產生了。為了用有限的資金做盡可能大的生意，我們需要設置多少庫存，而庫存的設置一定是差異化的，而不是一刀切。這就需要考慮物料及產品的價值與風險、可得性、獲取周期、需求種類、供應方式等。
當然，以上邏輯一時半會可能還是搞不清楚，不過沒關系，有一個更好的“謀”法：以一個月或者一個季度為單位，給每一種物料或產品設置不同的庫存標準，而這個標準主要的參照就是比上一個周期要低一點（周轉率要高一點）。這“一點”到底是多少，可以拍腦袋，可以結合管理者的預期，可以根據(jù)“察”的過程中發(fā)現(xiàn)問題的多少和復雜度，也可以參照以往周期的改善效果，這本來就是逐步摸索的一個過程。
第三斧：“砍”。企業(yè)要對多余的庫存大刀闊斧的削減
通過第一斧了解我們有多少庫存，通過第二斧知道我們要有多少庫存，這樣我們就能發(fā)現(xiàn)需求和實際之間有差異，如此就要開始第三斧了。實際上第一斧、第二斧都是蓄意凝氣，第三斧才是真正的出招。
首先要明確一定：理論上庫存并不是越低越好，合理才好，但實際上我們很少看到企業(yè)的庫存是因為過低而不合理，除了極個別的案例，我們很少通過增加庫存來保證庫存的合理性，所以我們的庫存往往都有優(yōu)化的空間。就目前的階段，永遠不要覺得自己的庫存合理了，這是第三斧的前提。
所以，我們可以放心大膽的砍。具體砍哪些？就是實際庫存比標準高出來的那一部分。需要注意的是，這里說的“砍”庫存，不能就是就庫存砍庫存的“硬砍”，而是要分析為何庫存會高出來？是提前生產了還是多生產了還是多采購了，是需求發(fā)生變化了還是交期推遲了，是策略性的問題還是操作性的問題，是供應商送貨的問題還是自身物流管理過程中的問題，是實物管理的問題還是信息管理的問題，是重復性問題還是一次性問題，……，分析清楚原因，然后調整庫存策略，在當前周期或者下個周期中進行有針對性的調整，并且重點對擬改善項進行跟進。
隨著一輪輪的庫存改善措施的實施，庫存逐步降低，以前被高庫存所掩蓋的問題就會逐步顯現(xiàn)出來，比如供應商的響應能力、生產制造周期、品質異常、物流基礎管理、BOM準確性、賬實一致性、需求準確性、交期準確性等問題對交付的影響會越來越明顯，這個時候，我們需要做的是一定要挺住，特別是高層管理者要有決心，從策略上、流程上、系統(tǒng)上逐步進行改善，這些問題的影響遠遠沒有我們自己以為的那么大、那么不可收拾。庫存的改善重在始終堅持走在正確的道路上，而不是稍有不適就把問題歸結為庫存的降低，剛打了個照面就急急忙忙就把庫存水位補上去了，這樣極可能導致庫存比改善前更加惡化。
從實操應用層面來講，特別是對于供應鏈管理基礎還比較薄弱的廣大企業(yè)而言，我認為這三板斧還是行之有效的。如果您試過沒效，那就再來一次，一定是你察得不夠明，謀得不夠準，砍得不夠狠。隨著庫存水位越來越低，我們才能慢慢意識到系統(tǒng)性管理能力對庫存控制的重要性，且聽下回分解。
