發(fā)布日期：2008-07-23瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 邱伏生
在企業(yè)沒(méi)有整合物流和供應(yīng)鏈的時(shí)候，企業(yè)的采購(gòu)按部就班的采購(gòu)，供應(yīng)商按部就班的交貨，倉(cāng)庫(kù)按部就班的收貨，但是，一幕非常有意思的場(chǎng)景出現(xiàn)了：供應(yīng)商到貨了，通知倉(cāng)庫(kù)收貨，倉(cāng)庫(kù)打開(kāi)車(chē)門(mén)一看，發(fā)現(xiàn)送來(lái)的物料，倉(cāng)庫(kù)里面還有至少一個(gè)星期的庫(kù)存，于是說(shuō)：“你們?cè)趺淳退蛠?lái)了這個(gè)物料？我們還有一個(gè)星期的庫(kù)存呢！B物料倒是沒(méi)有了，你們?cè)趺床凰蛠?lái)呢？”交貨方說(shuō)：“對(duì)不起，我們僅僅按照訂單交貨，你有問(wèn)題不要和我說(shuō)，采購(gòu)這么安排的。”
于是倉(cāng)庫(kù)無(wú)語(yǔ)。
只好默默地卸貨、收貨、存貨，于是，倉(cāng)庫(kù)默然就發(fā)現(xiàn)，“物料經(jīng)常是該來(lái)的沒(méi)有來(lái)，不該來(lái)的卻來(lái)了，庫(kù)存經(jīng)常不均衡、不配套，而且呆滯物料莫名其妙的就高了”（一倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理語(yǔ)）。
于是人們都在想：“現(xiàn)在的原材料和零部件庫(kù)存這么高，都是采購(gòu)惹的禍！”
庫(kù)存這么高，當(dāng)然有很多原因，但是，真的是要按照訂單交貨？
我們來(lái)分析一下：
1.采購(gòu)按照什么下訂單？當(dāng)然是計(jì)劃，確切的說(shuō)是采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃從何而來(lái)？當(dāng)然是從生產(chǎn)計(jì)劃而來(lái)，確切的說(shuō)是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和ＢＯＭ表推出來(lái)的物料需求計(jì)劃（ＥＲＰ），但是具體需要多少還需要看倉(cāng)庫(kù)提供的盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)，只有經(jīng)過(guò)對(duì)盤(pán)點(diǎn)（于是就引出一個(gè)盤(pán)點(diǎn)間隔時(shí)間、盤(pán)點(diǎn)周期時(shí)間和盤(pán)點(diǎn)差異率的問(wèn)題。當(dāng)然，關(guān)于盤(pán)點(diǎn)的問(wèn)題和誤區(qū)，我們另外討論）數(shù)據(jù)的核算時(shí)候才能確定采購(gòu)計(jì)劃。有過(guò)計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)的人都知道，計(jì)劃經(jīng)常會(huì)遭遇“插單”（也就是通常所謂的緊急訂單）的原因、物料不配套的原因、停電的原因、停線的原因、質(zhì)量的原因等而產(chǎn)生的改變，也就是說(shuō)，即使是計(jì)劃也無(wú)法保證在下周的某個(gè)具體的時(shí)間到底要生產(chǎn)什么產(chǎn)品（因?yàn)樾枰?jīng)常需要調(diào)整，這點(diǎn)即使是豐田汽車(chē)也會(huì)碰到），作為計(jì)劃派生出來(lái)的采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)訂單，怎么可以作為供應(yīng)商送貨的依據(jù)和規(guī)定？計(jì)劃都要變化，你的訂單交貨日期肯定要變化！
2.那么，采購(gòu)訂單豈不是不要規(guī)定時(shí)間？當(dāng)然不是！需要分析采購(gòu)訂單的性質(zhì)和功用。在大多數(shù)情況下（除非是你的企業(yè)和供應(yīng)商成為長(zhǎng)遠(yuǎn)合作伙伴而實(shí)現(xiàn)ＶＭＩ或者是ＪＩＴ采購(gòu)），訂單通常是用來(lái)作為采購(gòu)――銷(xiāo)售的一個(gè)依據(jù)，換一個(gè)說(shuō)法，從法律的角度上而言，可以理解為：對(duì)于采購(gòu)方而言，如果供應(yīng)方能夠按照“我們”的要求，才規(guī)定的時(shí)間里面生產(chǎn)出需要的數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品，并且按照要求交貨的話，“我們”就承諾支付相應(yīng)的款項(xiàng)；對(duì)于供應(yīng)方而言，如果采購(gòu)方能夠按照“我們”的要求支付款項(xiàng)，“我們”就承諾按照采購(gòu)方的要求在規(guī)定的時(shí)間里面生產(chǎn)出需要的數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品出來(lái)，并且按照要求交付給客戶(hù)。但是規(guī)定是規(guī)定，到底應(yīng)該如何交付？何時(shí)交付？交付到哪里？可就需要根據(jù)具體的情況而協(xié)定了。
3.那么，到底應(yīng)該如何交付？按照什么要求來(lái)交付？按照生產(chǎn)規(guī)律而言，生產(chǎn)應(yīng)該是有需求拉動(dòng)的。也就是說(shuō)，如何交付以及何時(shí)交付？必須要看誰(shuí)最清楚“現(xiàn)在最需要生產(chǎn)物料、馬上需要什么物料，物料使用的提前期和周期是多少”，誰(shuí)最清楚？顯然，作業(yè)計(jì)劃排定者最清楚、倉(cāng)庫(kù)主管最清楚、配送主管最清楚――也就是物流部門(mén)最清楚！所以，此時(shí)，供應(yīng)商何時(shí)交付就應(yīng)該有物流部門(mén)來(lái)確認(rèn)。
4.實(shí)際上采購(gòu)的職能確實(shí)需要重新定位，不再成為進(jìn)貨業(yè)務(wù)“包辦”的部門(mén)，根據(jù)大多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)和美國(guó)采購(gòu)協(xié)會(huì)的說(shuō)法，今后采購(gòu)業(yè)務(wù)趨勢(shì)逐漸分為四個(gè)專(zhuān)業(yè)的部分：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、談判、采辦、供應(yīng)商管理與評(píng)估。前兩者屬于商務(wù)部分，與物流沒(méi)有太大的業(yè)務(wù)交叉；后兩者屬于物流的管理范圍，應(yīng)該擰出來(lái)，歸屬到物流部門(mén)管理。傳統(tǒng)的采購(gòu)對(duì)于以上四個(gè)方面全都管，于是導(dǎo)致采購(gòu)部門(mén)出現(xiàn)以下問(wèn)題：
*每個(gè)采購(gòu)每天都忙死了，沒(méi)有時(shí)間來(lái)作業(yè)務(wù)理順，使得采購(gòu)業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，一般人無(wú)法盡快進(jìn)入角色，于是經(jīng)驗(yàn)和人脈就成為采購(gòu)的所謂資本，給企業(yè)留下來(lái)的不知道是什么東西；
*采購(gòu)什么都管，但是什么都不是那么專(zhuān)業(yè)，比如說(shuō)談判，我見(jiàn)過(guò)很多采購(gòu)經(jīng)理人，十幾年的經(jīng)驗(yàn)，最后談判總是表現(xiàn)得非常的外行或者老土，成為典型的“八折經(jīng)理人”，因?yàn)樗麄儧](méi)有從談判的專(zhuān)業(yè)角度來(lái)考慮，當(dāng)然，也就無(wú)法站在專(zhuān)業(yè)的高度來(lái)和對(duì)手溝通了。
*采購(gòu)還要跟蹤到貨和對(duì)供應(yīng)商的訂單履行進(jìn)行考核，可是我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)供應(yīng)商到貨的時(shí)候，采購(gòu)其實(shí)是不在場(chǎng)的，都是由物流部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)證后再提交給采購(gòu)部門(mén)來(lái)綜合評(píng)估．．．．．．于是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)其實(shí)是在做球員又在做裁判？！對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)估和管理能夠保證專(zhuān)業(yè)性和客觀性嗎？
*一旦庫(kù)存上去了，人們認(rèn)為是采購(gòu)的原因，但是采購(gòu)并沒(méi)有錯(cuò)！因?yàn)槲覀兘o采購(gòu)部門(mén)的ＫＰＩ指標(biāo)就是這樣的！于是將原材料劃歸給采購(gòu)部門(mén)管理，但是，我們可以相信采購(gòu)部門(mén)對(duì)于采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)度，但是我們能夠相信采購(gòu)對(duì)于庫(kù)存控制所花的時(shí)間和專(zhuān)業(yè)度嗎？因?yàn)椤皢挝划a(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格盡量低、運(yùn)費(fèi)盡量便宜、供應(yīng)商每年都應(yīng)該降價(jià)”等ＫＰＩ指標(biāo)的導(dǎo)向，使得采購(gòu)不可能站在庫(kù)存的角度來(lái)審視采購(gòu)的運(yùn)行。
最后，不按照訂單到貨，而是按照物流管理的需求到貨的話，還可以保證庫(kù)存物料的配套性和對(duì)于最低庫(kù)存、安全庫(kù)存、最高庫(kù)存的掌控與管理。
